Liderazgo Exponencial, lidera para la realidad que es y que está por venir.

liderazgo y trabajo en equipo Oct 15, 2021

Por Ninoshka Fasce

El líder exponencial tiene resultados hasta diez veces superiores al promedio, invirtiendo mucho menos energía y sin estrés. Logra que su equipo sea más efectivo, autónomo y empoderado, gracias a que invierte esfuerzos en gestionar lo que realmente mejorará los resultados, el compromiso y el bienestar de su equipo. Desarrolla a los integrantes de su equipo para que cada uno haga aportes de mayor calidad al propósito de la organización.

El líder exponencial, lidera para la realidad que es y que está por venir, no para la realidad que fue; se sabe adaptar al entorno y a las personas.

Existen líderes que, a vista de otros, trabajan poco, se ven relajados, disfrutan de la interacción con sus pares y colaboradores, son la envidia de los líderes estresados y sobrecargados, que no tienen tiempo de conversar con sus colegas porque siempre tienen mucho que hacer, y para sorpresa de los segundos, los primeros tienen mejores resultados.

¡Sabes que el 90% de los líderes considera que su estilo de liderazgo se haya dentro del 10% superior!, ¿Qué nos dice este dato? Que la mayoría de los líderes no son capaces de notar sus deficiencias, tienen grandes puntos ciegos. Se ven a sí mismos en base a sus competencias técnicas y no en base a sus competencias para gestionar personas. El buen líder es aquel que logra que sus colaboradores hagan voluntariamente aquello que normalmente no harían. Es capaz de motivar a las personas de su equipo, proveyéndoles de un sentido de propósito, un sentido de equipo, un entorno de confianza, dónde no se sientan amenazados, ni juzgados, sino valorados y apreciados por sus capacidades para agregar valor, estos líderes logran grandes resultados con, aparente, poco esfuerzo, gracias a que no se desgastan en nimiedades, sino que invierten su tiempo en lo que realmente importa. Tienen claro que ellos gestionan personas, no procesos, ni operaciones.

**Se sabe que los equipos con un líder positivo tienen mejor clima, mayor engagement, menos rotación y ausentismo y, además, producen más, generan más utilidades.**

Todos buscamos buenos líderes, pero muchas veces se falla en la apuesta, pues no se presta suficiente atención, a pesar de los estudios existentes, a las competencias asociadas a la gestión de personas, prestándose más atención a las competencias técnicas, a la experiencia, siendo que los errores más costosos para las organizaciones suelen asociarse a las habilidades relacionales.

Los buenos líderes tienen en común un alto liderazgo personal. Son personas con autoconciencia estratégica, se conocen y gestionan. Saben que existen personas diferentes y valoran esas diferencias, gracias a lo cual generan sentido de pertenencia y proveen de valía personal a las personas con las que se relacionan, valorándolos como personas únicas.

Al comparar dos grupos de líderes, uno con alto desempeño y otro con bajo desempeño, se buscó encontrar las competencias y factores diferenciadores, es decir, aquellos que determinan que un líder se halle en uno u otro grupo. Se encontró que en ambos grupos existían personas con alto coeficiente intelectual, altas competencias técnicas y experiencia profesional, es decir, existen líderes con malos resultados y técnicamente muy capaces y con mucha experiencia acumulada. Pero sólo en el grupo de líderes con alto desempeño se encontraron personas con liderazgo personal, mientras que en el grupo de líderes con bajo desempeño, ninguno tenía niveles positivos de dicho dominio. Dado lo anterior las competencias técnicas con necesarias, indispensables, pero no suficientes; deben estar acompañadas de liderazgo personal para producir los resultados esperados. El liderazgo personal correlaciona con el constructo de inteligencia emocional de Goleman y lo que Hogan denomina habilidades intrapersonales, es decir, la capacidad para gestionar las propias emociones y la propia conducta; competencia que es indispensable para adaptar los comportamientos y comunicaciones a los interlocutores, con los cuales se ha practicado la escucha activa, y ha existido un interés intencionado en conocerlos para lograr que la comunicación sea realmente efectiva.

Engagement y Liderazgo

El engagement es un concepto que está siendo últimamente bastante estudiado ya que potencia y predice altos niveles de productividad, innovación, motivación y clima. Así mismo, es un supresor de la rotación, ausentismo y apatía. Si bien la traducción de engagement es compromiso, se ha definido organizacionalmente como un estado de activación, motivación, entusiasmo y actitud en el trabajo.

Según Bakker y Oerlemans (2016), cuando las personas en la organización perciben que existe un equilibrio adecuado entre demandas y recursos, el engagement aumenta, mientras que si perciben un desbalance, se obtendrá un equipo con desgaste y fatiga (burnout) que dificulta la activación en el trabajo e impide lograr niveles sostenidos de desempeño.

Los recursos se dividen entre los laborales y personales siendo los laborales definidos por las siguientes variables:

Oportunidades de desarrollo

Espacios que se tiene para crecer y aprender en el trabajo. Que vivencien el trabajo como oportunidad de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Coaching

Acciones realizadas por el líder que se dirigen a aumentar la cercanía y la confianza a la par que el desempeño. Los líderes, con competencias de coach, hacen sentir cómodos, seguros y confiados a los colaboradores.

Retroalimentación

Práctica de informar acerca del desempeño y del cumplimiento de los objetivos de su carga. Genera en los colaboradores en cuanto a lo que hacen bien y deben mantener y qué deben mejorar, ya que su líder se los informa constantemente, los felicita por cada acción positiva y les señala los comportamientos a mejorar y el cómo hacerlo, generando compromiso.

Apoyo Social

Percepción de colaboración con los colegas, que permiten a una persona sentirse apoyada y confiada.

Autonomía

Balance entre el control y la libertad que se tiene en el trabajo. A mayor autonomía, mayor posibilidad de tomar decisiones sobre su trabajo. Se obtiene gracias a que el líder es capaz de delegar y los colaboradores experimentan confianza y tienen los recursos técnicos y cognitivos para hacerse cargo de las tareas encomendadas con responsabilidad.

Mientras que los recursos personales (características que, al existir en los individuos, aumentan las probabilidades de que se de engagement, independientemente de su entorno) se definen por:

Optimismo

Percepción del mundo e interpretación de los hechos con un sesgo positivo. Coloquialmente podríamos decir, que es el hábito de ver el “vaso medio lleno”.

Auto Eficacia

Sentirse capaz y preparado para enfrentar las exigencias del trabajo. A mayor autoeficacia, mayor seguridad al enfrentar desafíos.

Las Demandas del Trabajo son definidas por las siguientes variables:

Trabas Administrativas

Burocracia percibida al resolver problemas que dificultan y enlentecen el cumplimiento de objetivos. Genera desgaste y agotamiento de los equipos.

Conflicto de Rol

Cuando las personas no tienen claro que les compete a ellos y a los demás, no saben que esperar de los demás, se activa la incertidumbre. También genera desgaste y agotamiento.

Demandas Emocionales

Usualmente asociados a alta interacción en ambientes con poca seguridad psicológica o a la atención al público. La persona se ve obligada a fingir un estado de ánimo positivo o una actitud diferente a la propia.

Demandas cognitivas

Cuando se requieren altos grados de concentración por períodos prolongados de tiempo, puede ser positivo y estimulante si no es excesivo.

Presión en el trabajo

Cuando se percibe altos niveles de exigencia, ya sea por carga excesiva o plazos muy cortos.

Como vemos muchos de los factores que influyen en el buen clima y el engagement derivan de las conductas del líder, de lo que hace y deja de hacer.

El engagement y clima se ven potenciados por líderes, que sean capaces de dirigir sus acciones a aumentar la cercanía y confianza a la par que el desempeño, el que entreguen feedback o retroalimentación oportuna, el entregar autonomía cuando los integrantes del equipo estén preparados. Así mismo, los líderes pueden amortiguar las demandas, manejando los tiempos en los que los colaboradores se ven expuestos, o aclarando los roles de los integrantes para generar certidumbre sobre lo que se espera de ellos, así como, son los líderes los que pueden gestionar la presión impuesta o flexibilizar la burocracia al interior de la organización para su equipo.

Es a través de los líderes que se filtra la cultura hacia los colaboradores, son los líderes los que determinan la experiencia de los trabajadores en la organización.

Según los estudios de Heskett y colaboradores (2008), el buen liderazgo favorece (correlaciona positivamente) el sentido de propósito, el respeto, la existencia de soporte social al interior de la empresa, la claridad del rol, involucramiento y la certidumbre a través de la adecuada información, lo que a su vez influye en el bienestar, satisfacción laboral, bajo estrés, bajo ausentismo y baja rotación, así como, alta productividad, mayor calidad en los productos y servicios e innovación. Lo que resume en el siguiente cuadro:

Fuente: Heskett y colaboradores (2008)

Es a través de los líderes que la cultura se ve potenciada o atenuada en la vivencia de los trabajadores, tanto en sus aspectos positivos como negativos, siendo dicha vivencia la que determina el clima al interior del departamento o área.

Es solo a través de un “buen liderazgo” que los integrantes de los equipos logran apoyarse entre sí otorgando la experiencia de tener un soporte social adecuado, lo cual es la base para que los equipos sean de alto desempeño.

Si las organizaciones cuentan con una mayoría de equipos con estas características, entonces podemos hablar de organizaciones de alto desempeño. Donde, no solo los accionistas se ven beneficiados, sino que cada uno de los actores relevantes, como los trabajadores, al tener una mejor calidad de vida y un entorno más saludable social y emocionalmente hablando; así como los clientes que reciben un mejor servicio y mejores productos.

El liderazgo exponencial favorece la inclusión, permite que todos aporten ideas y opiniones. El líder exponencial no discrimina, es decir, no hace diferencia entre los colaboradores, ni por afinidad, resultados, ni ninguna otra característica personal o de desempeño, para incluir sus aportes en la toma de decisiones, lo cual favorece la autoeficacia y el engagement, mientras que disminuye la probabilidad de que ocurra el burnout.

Equipos Exponenciales

La diferencia entre los equipos que logran resultados y los que logran grandes resultados, radica en la capacidad de sus líderes para generar confianza hacia los colaboradores y entre ellos.

Generando una comunicación basada en la confianza, donde se sientan libres de ser ellos mismos y no teman dar su opinión. Para ello se requiere un ambiente libre de juicios, donde prima la aceptación y el respeto por las diferencias personales y de puntos de vista. Gracias a esta confianza las personas al interior de los equipos son capaces de ser propositivas y generar conversaciones enriquecedoras donde las opiniones de todos sean valoradas y aceptadas, sin temor a ser criticados o juzgados, enfrentan el conflicto constructivamente. Propiciando un ambiente donde cada uno puede aportar desde su experiencia al camino que se tomará para alcanzar las metas, lo que favorece el compromiso con las ideas expuestas y responsabilidad frente a los planes de acción.

Cuando se busca que un grupo humano se convierta en un equipo y se espera que tenga un desempeño superior, es importante partir por fijar metas en conjunto, establecer un propósito y reglas de relación interpersonal. Así mismo, es muy útil clarificar el papel que cada miembro del equipo desempeñará y si habrá rotación de funciones. Un punto fundamental es el incremento de la interacción entre los miembros para favorecer la confianza y franqueza.

Los individuos al interior de un equipo comprometido pueden lograr mucho más que algunos individuos brillantes que no interactúan.

Los equipos proveen de flexibilidad, sensibilidad ante eventos cambiantes, tienen la capacidad para reenfocar, proveer mayor cantidad de opciones para decidir, que un individuo. Si bien los equipos tienen potencialmente mayor probabilidad de ser más eficaces y eficientes que los individuos, no siempre estos son exitosos, ya que están formados por seres humanos con defectos, con sensibilidad frente a las modas, tendencias, efecto de manada, egoísmos, necesidad de notoriedad, todo lo cual puede derivar en equipos disfuncionales, si no tienen un líder que encause las pulsiones individuales y gestione positivamente las diferencias.

Los equipos donde se percibe la sinergia entre sus integrantes, está compuesto por individuos que experimentan seguridad psicológica al interior del equipo, se sienten validados como seres únicos y se sienten parte de un todo, pertenecientes a un grupo. Los líderes de los equipos que comparten esta agradable seguridad, que evita desgastes emocionales innecesarios y donde todos pueden sentirse ellos mismos, sin necesidad de “posar para la foto”, son líderes que escuchan activamente, son abiertos a formas de pensar diferentes. Mantener la comunicación asertiva, equilibrando la cercanía y la firmeza, provee de la agradable sensación de que no se será criticado, ni juzgado y se les otorgará certidumbre sobre lo que se espera de ellos. Los líderes de los equipos seguros se dan el tiempo de explicar sus decisiones a los miembros del equipo,

Los miembros de los equipos con alto desempeño no se ocultan nada, comentan sus errores, sus debilidades y temores, sin preocuparse por represalias o que alguien pueda usar esa información en su contra. Es imprescindible que no existan reproches, criticas destructivas o burlas.

Tenerse confianza entre sí no significa, no discutir, más bien significa hacerlo abiertamente y con respeto. Es en los desacuerdos donde se crece.

La base de la seguridad es el conocerse, conocer a los individuos con los que se trabaja, su historia familiar, personal, no necesariamente intima, pero si ajena al trabajo, es importante dejar de ser un rol, dejar de ser la “persona de logística ”,“ la niña de marketing ”, para pasar a ser Isabella o Lucas, que provienen de una familia, tienen un entorno, una historia y son vulnerables, no son perfectos, como no lo es ningún miembro del equipo, ninguna persona.

Es muy útil conocer los diferentes estilos conductuales, o de personalidad, lo cual sirve para conocer las diferencias entre los individuos, cómo aporta cada uno y qué puntos ciegos tiene. Las diferencias pueden generar conflicto si no se gestionan, pero al hacerlo, permite aprovechar el valor que pueden agregar las diferentes personas, lo que hace que el inventario de atributos, competencias, habilidades del equipo sea mayor.

Conocerse y proveerse de seguridad no es sinónimo de no exigirse. Los equipos productivos se desafían a entregar lo mejor de sí mismos, se conocen, conocen sus fortalezas y se potencian. Se dan retroalimentación constante, tanto para señalar los aciertos como las conductas a disminuir o acrecentar, pero siempre asertivamente, existe el deseo conjunto, incentivado por el líder, de alcanzar la excelencia a través de la motivación y empoderamiento.

En los equipos exponenciales existen los conflictos, pero ellos son gestionados, los líderes tienen el enorme desafío de establecer una cultura de apertura y aprendizaje al error, enfrentando asertiva y constructivamente los conflictos y enseñando a sus colaboradores a hacerlo. Para ello debe contagiar tolerancia con las disidencias y convertirlas en semillero de ideas de mejora:

Que el conflicto sea una oportunidad real de mejora.

El líder de los equipos que logran resultados extraordinarios enseña con el ejemplo, muestra que una crítica no constructiva puede ser cambiada por curiosidad.

Los líderes saben que, si bien, el feedback bien hecho es necesario para desarrollar a los miembros del equipo y a sí mismo, no siempre lo recibe espontáneamente, por ello lo pide, incluso ante situaciones delicadas, hace preguntas tipo: ¿Cómo te sentiste después de escuchar este mensaje?, ¿Cómo hubieras dado tu esta información de manera más efectiva?, ¿Qué crees que ha funcionado o no de mi exposición? Es consciente de la importancia de estar atento al sentir del equipo.

Vemos que los grandes líderes, logran grandes resultados y lo hacen gracias a que forman equipos sinérgicos, potentes, exponenciales.

Algunos lideres se ponen excusas: es que la cultura no lo permite, es que ellos no se alinean, es que existe algún factor externo que impide que mis habilidades de liderazgo se evidencien.

Lo siento, no estoy de acuerdo. El buen líder logrará que su equipo sea un gran equipo.